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불은 위로 올라가는 성질이고 물은 낮은 곳으로 흘러가는 성질이 있다. 그러므로 서로 섞이지 못하고 갈라서 있는 형상이므로 아직 완성이 되지 못하고 있다.
화수미제 원문의 해설에서도 여우가 강을 다 건너다 꼬리가 물에 닿아 젖게 되는 비유를 든다. 일이 다 완성된 것 같지만 마지막에 흠집이 생겨 마무리를 못하는 것이다. 그렇다고 포기하기에는 이르다. 다시금 큰 강을 건너는 모험을 시도해야 결국 완성 할 수 있음을 장려하고 있다.
기업 경영의 경우를 보자. 일반적으로는 성숙기에 시장은 축소되고 경쟁은 치열해지므로 치열한 가격인하 경쟁이 필요하다고 판단한다. 부정적인 생각이 지배적이다. 하지만 너무 일찍 포기하기엔 이르다.
아직 발굴하지 못한 틈새시장을 발굴해 고객을 확보하고 고객 친밀도를 향상시키는 방법도 추구해야 한다. 가격경쟁 한쪽으로만 치우치기에는 새로운 경쟁자 진입에 따른 타격이 너무 크기 때문이다. 경우에 따라서는 일찍 떠나야 하는 상황까지 악화될 수 있다.
앞선 단계에서 새로운 고객 만족 전략을 수립했지만 아직은 내부조직이 충분히 이해를 못하고 수용하지 못하고 있는 상황이다. 만들면 팔리던 상황에 익숙한 내부 인력들에게 고객이 원하는 제품만을 만드는 전략은 쉽게 받아들여지기 방향이다. ‘만들어 놓으면 언젠가는 팔릴 것을 왜 고민하느냐’ 식의 반응이 일반적이다.
화수미제는 고객(불)이 등을 돌려 사라지고 있고 조직(물)은 내부를 향해 돌아서 있는 모습으로 설명할 수 있다. 등 돌린 고객을 다시 돌이키는 방법은 내부 효율 중심으로 단결된 조직을 고객을 중심으로 돌려놔 전체 효율을 높이도록 바꾸는 것이다.
‘One Stop 서비스’ 같은 것이 좋은 사례다. 제품이나 서비스에 하자가 생겨 문의를 하면 내부 절차 및 조직 간 역할로 인해 계속해서 타 부서로 연결하면서 시간을 소요하고 기다리게 만드는 경우가 있다. 우리도 실생활에서 가끔 겪을 법한 일이다.
마주한 고객이 우선임에도 불구하고 내부 조직의 상사가 우선이 되는 웃지 못할 경우다. 이를 당연한 것으로 생각하면 발전이 있을 수 없다. 고객을 접한 직원이 창구가 되서 내부의 처리 절차와 규정대로 진행을 하고 진행 사항 및 결과를 고객에게 알려준다면 아마도 고객은 안심을 하고 기다릴 수 있을 것이다.
고객을 중심으로 내부 프로세스를 재설계해야 하는 것이다. 고객을 진정으로 위하는 변화를 겪어야 다시 충성 고객을 확보할 수 있다.
외유내강으로 내실을 다지기
대부분의 조직들은 고객만족, 고객친밀도 강화라는 생소한 개념을 실천해야 할 때 갑갑해지고 두려움이 앞서게 된다. 조직 구성원들이 확고한 신념을 가질 수 있도록 리더들은 확신을 심어줘야 한다.
온갖 혼란과 반대에 부딪히게 되지만 내적으로는 확고한 믿음과 신념이 있어야 어려움을 헤쳐 나갈 수 있다. 경쟁자들에게는 혼란과 내분을 겪고 있는 것처럼 비춰지더라도 내부는 결속해 굳건히 변화를 수용하면서 변화에 대응하는 것이다. 외부의 많은 반대와 저항을 경청하고 수용하지만 타협할 수 없는 핵심 가치는 흔들림 없이 견지해 나가야 한다.
전략의 실현 가능성 점검
초반에 부딪히는 많은 문제와 시행착오들에 대해 면밀히 재검토해야 한다. 물론 계획단계에서 완벽한 방법을 수립한다면 문제가 없을 수도 있지만 세상 모든 일이 계획대로 진행된다는 것은 불가능하다.
시간이 흐르면서 각종 변수들이 새롭게 등장하기 때문이다. 예상하지 못했던 일들이 발생하는 것이 오히려 자연스러운 것이다. 완벽한 계획수립에 너무 매달리기 보다는 약간 부족한 상태에서도 먼저 시행하면서 최선의 방법을 찾아 수정해 나가는 것이 더 효과적이다.
오히려 이런 수정, 보완 과정을 통해서 미처 생각하지 못했거나 누락했던 것들을 재발견 할 수 있다. 새로운 방법을 찾을 수 있기 때문에 더 중요하다. 경쟁자들이 성공했다 하더라도 우리가 처음 해보는 일이 계획대로 돌아갈 수는 없다. 우리식으로 시행을 하면서 착오를 겪고 실현 가능성을 높이는 준비를 해야 한다.
고객중심으로 생각하고 친밀도를 높이는 것이 무엇인지 조직이 먼저 이해를 해야 한다. 내부의 개발 프로세스 전 과정을 뒤흔드는 변화임을 빨리 깨닫고 당면한 될 문제들을 개선해 나가야 한다.
심기일전
한번 해보고 포기하면 아니한 것만 못하다. 원전에서는 여우의 꼬리가 물에 젖어 실패했지만 다시 시도하라고 한다. 초반에 발생한 문제를 보완하고 난 후 다시 시도해야 한다. 특히 전략의 균형을 점검해야 한다.
떠나는 고객을 되돌리기 위해서는 고객 친밀도를 강화하는 것도 중요하다. 가격 또한 고객들의 중요한 관심이므로 내부 효율을 높여 원가를 줄이는 작업도 병행해야 한다.
성숙기에는 품질, 가격, 납기가 중요시 된다. 제품의 성능은 거의 비슷해지기 때문이다. 요즘 스마트폰 시장을 보더라도 선두 주자와 추격자들의 제품은 성능에서 큰 차이점을 발견하기 힘들다. 고객의 경험을 활용해 섬세한 기능을 추가하는 마케팅이 주를 이룬다.
내부 효율을 저하시키는 제조과정의 낭비, 과잉 기능, 비부가가치 업무 등을 제거하는 ‘원가절감’을 빠뜨려서는 안 된다.
물론 두 가지 전략을 동시에 진행하는 것은 쉽지 않다. 하지만 방향을 설정하고 준비를 해야 한다. 성숙기에 살아남기 위해서는 가급적 쇠퇴기가 다가오는 것을 늦춰야 한다. 인내심을 가지고 끈기 있게 추진해야 한다.
‘최후의 승자’가 돼 마지막까지 시장에서 생존하는 것을 목표로 추진해야 한다. 온라인 상거래로 유명한 아마존이 있다. 없는 것 없이 거의 세상의 모든 것을 팔고 있어서 유명하기도 하다. 아마존에서 판매되는 물품들을 분석해보면 제품의 수명주기 상 거의 수명이 다한 것 같은 제품들이 아직도 수요가 있어서 판매되는 재미있는 현상을 발견할 수 있다.
대부분 초기 성장기와 성숙기를 거쳐 쇠퇴기로 진입하면 모두들 떠나고 꼬리만 남게 되니 신경도 안 쓰는 것이 일반적이다. 그런데 이 꼬리가 길고 오래가면서 생각 보다 큰 매출이 일어나는 경우도 있다. 그래서 생긴 이름이 롱테일(long-tale·긴꼬리) 법칙이다. 성숙기라고 포기하기엔 너무 이르다. 성숙기를 최대한 연장하고 이어서 마지막 꼬리까지도 길게 연장하는 전략을 내다보며 끊임없이 노력해야 한다.
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