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앞으로 나가야 하는데 물이 가로 막고 있으면 일단 난감하다. 물을 건너기 위해서는 배라도 있어야 하는데 그 뒤에는 또 거대한 산이 가로막고 있다. 사면초과의 상황이다. 이를 헤쳐 나가기 위해서는 지혜와 서로 도우며 극복해 나가는 자세가 필요하다.
사면초과의 상황을 주역에서는 절뚝거린다는 뜻의 건(蹇)자를 써서 표현하고 있다. 고생한다는 뜻도 포함하고 있다. 보지 않아도 힘든 시기라는 것을 알 수 있다. 본의 아니게 모든 것이 주변환경으로 인해 잘 안되거나 남이 알아주지 않아서 고군분투하는 상황이다. 누군가 도와주는 사람을 찾으면 도움이 될 수 있다.
경영에서는 조직인 물이 위에 있고 프로세스인 산이 밑에 있는 상황이다. 산 위에 있는 거대한 호수처럼 산의 일부가 물에 잠겨 있는 모습이다. 물도 건너야 하고 산도 넘어야 한다.
고객 친밀전략과 원가절감 전략은 특정 부서 혼자서만 해결할 수 있는 것이 아니다. 유관 부서들 간의 협업이 중요하다. 하지만 조직과 프로세스(일하는 방식)가 모두 앞에 놓여 움직이지 않으니 앞이 꽉 막힌 것과 같은 절뚝거리는 현상이 발생한다.
고객 친밀 전략을 조직에 전파하고 있지만 조직 구성원들은 아직 고객 중심으로 생각하고 처리하는 프로세스를 따라오지 못하고 있다. 곳곳에서 마찰음과 혼란이 가중되고 있는 상황이다.
또한 원가절감을 위한 낭비 제거를 위해서는 부서 간 협업이 필요하지만 부서 이기주의로 인해 효과가 나지 않는다. 결국 조직의 저항과 프로세스의 단절로 인해 한 발자국 움직이는 것조차 힘든 상황이다.
대부분의 변화나 혁신 프로젝트를 진행할 때 겪게 되는 일반적인 현상이다. 컨설턴트나 훌륭한 전문가를 찾아 조언을 구하고 도움을 받으면 쉽게 방향을 잡을 수 있다. 물론 당장 해결은 안 된다. 시간이 걸리는 과정이다.
관통 프로세스 선정
내부 효율 관점에서의 프로세스 개선은 비교적 간단하다. 자신들이 관장하고 있는 프로세스의 문제점을 찾아내고 자체적으로 해결하면 된다.
성장기에는 부족한 제품을 공급하는 것이 주 관심사다. 고객도 필요한 제품을 소유하는 것이 우선이므로 빨리 구입할 수 있으면 된다. 즉 성장기는 정해진 규격대로 만들어서 공급하고 내부의 목표만 달성하면 되는 시기다.
하지만 성장기를 지나면 고객 친밀도를 높여야하는 시기가 온다. 한 부서만의 노력으로는 해결이 불가능하다.
‘제약이론(Theory of Constraint)’이 있다. 쇠사슬의 경우 전체의 강도는 연결 부분이 약한 고리에 달려있다. 중간에 약한 고리가 끊어지면 바로 한계가 드러나기 때문이다.
고객을 만족시키는 과정에서도 고객만족도의 최고점은 가장 약한 부분의 업무처리 수준이다. 때문에 전체를 관통하는 프로세스를 정의하고 이중 가장 취약한 부분을 확인하고 보완하는 계획을 수립해야 한다.
프로세스 Owner 지정
보통 가장 약한 부분은 아무도 관리하지 않거나, 관리를 싫어하는 영역이다. 중요한 부분이었으면 서로 하려고 싸웠을 것이다. 약한 부분을 다 관장하는 조직 상위 책임자에게 관리 권한을 부여하고 개선하도록 요구해야 한다. 이름하여 프로세스 오너다. 오너의 역할은 회색지대를 관리해 명암을 확실하게 구분하는 것이다.
생산방법 중에 밀어내기(Push) 방법이 있다. 어떤 제품을 조립하는 공정에 있어서 한 공정에서 조립을 마치면 다음 공정은 이를 이어 받아서 자신들의 조립공정을 진행하는 방식이다.
상식적으로 생각하면 당연히 다음 공정이 조립할 준비가 됐을 때 넘겨줘야 중간 대기시간 없이 깔끔하게 흘러갈 수 있다. 하지만 각 부서별 시간당 목표가 주어지게 되면 앞 공정은 자신들의 효율 향상만 생각하고 만들 수 있는 한 최대한 만들고 다음 공정으로 밀어낸다.
만약 다음 공정이 소화해 내지 못할 정도의 제품이 들어오게 되면 중간에 별도의 저장 공간을 만들어 놓고 이를 나중에 처리해야 한다. 각자의 효율을 따져 보면 앞 공정은 개선이 됐지만 다음 공정이 개선이 되지 않는 한 전체 효율은 개선될 수 없다. 이것이 제약이론의 핵심이다. 가장 낮은 효율을 만들어내는 공정부터 개선해야 전체 효율이 상승하는 것이다.
이를 해결하기 위해서는 전체를 관장할 수 있는 프로세스 오너를 지정하고 변화를 이끌어 가도록 해야 한다.
협의체 운영
오너 주관으로 유관부서 간의 상호 협의체를 운영해야 한다. 서로 도와줘야 할 일과 안 해도 될 일들을 논의하고 의사결정을 통해 개선안을 추진하는 것이다.
기업에서 발생하는 여러 가지 문제들 대부분은 사람들 사이의 소통이 원활하지 않기 때문에 발생한다. 방법을 몰라서 발생하는 경우는 매우 드물다. 방법을 모른다면 모두 다 모르기 때문에 역설적으로 문제라는 것을 인지하지 못하거나 같이 포기한다.
반면 방법을 알고 있으나 문제라고 인식하지 않는 경우는 우선 ‘내 문제가 아니기 때문이다’는 인식 때문에 발생한다. 서로 남의 문제라고 주장하기 때문에 관심도 없이 방치하는 것이다.
함께할 생각은 없고 서로 자기 주장만하고 있기 때문에 프로세스 오너 관점에서 보면 한숨이 나오기 시작할 것이다. 관련 부서를 모으고 같은 관점과 시각을 공유할 수 있도록 교육시키고 소통을 지원해야 한다. 방법을 몰라서 못하는 것이 아니라 이해를 못해서 관심 없는 것이 본질임을 명심하고 커뮤니케이션 활성화에 주력해야 한다.
업무흐름 중심의 조직 운영
제품을 만든 특정 공정에 불량이 많이 발생할 경우 대부분의 사람들은 ‘작업자의 지식이나 생산성이 낮기 때문이다’고 작업자를 탓하게 된다. 하지만 이는 잘못된 분석이다.
만약 제품을 만드는 과정(Process)이 잘못돼 정해진 방법대로 했는데도 불량이 나오면 원인을 무엇으로 볼 것인가. 6 시그마에서 강조하는 것은 ‘작업자를 나무라지 말고 불량품을 만드는 프로세스를 개선하라’는 것이다. 방향을 이해하고 목적을 공유했다 해도 환경이 변화되지 않으면 마치 앞에서 설명한 작업자처럼 열심히 일했는데도 비난을 받게 된다.
환경은 다름 아닌 일하는 방법을 말하는 것이다. 업무를 부서 중심으로 추진하게 되면 앞의 작업자와 동일한 문제를 경험하게 된다. 일의 처리가 일 자체가 중심이 아니라 부서 중심으로 변질되므로 현장에서 결정을 못하고 상부 조직으로 넘어가게 된다.
또한 판단기준이 부서 기준으로 전환돼 이해가 상충되면서 지연이 발생한다. 이를 ‘기능형(Functional) 조직의 문제’라고 한다.
반면 일하는 방법을 일의 흐름 중심으로 전개하게 되면 현장에서 작업자들 간의 협업이 용이해 진다. 일의 완결에 초점을 두고 작업자들이 판단하게 되면 일자체가 마무리가 된다. 이를 프로세스형(Process) 조직이라고 한다. 기존의 부서 중심의 의사결정에서 벗어나 업무의 흐름 중심의 의사결정과 일처리로 전환해야 한다. 이러한 일하는 방식의 변화는 제품 개발 프로세스는 물론 낭비제거를 통한 원가절감에도 필수적이다.
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