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흔히들 기업에서 행해지는 경영평가회의나 임원회의 시 사업담당 임원은 성장률이 정체된 결과나 계획을 언급할 때 어김없이 시황이나 외부 경쟁구도를 정체의 원인으로 그 타당성을 변호하는 경우를 왕왕 보게 된다.
이에 대한 보고를 받는 경영자의 반응도 사실 각양각색이다.
어떤 반응이 적절한가는 상황에 따라 다르겠지만, 필자는 단호하게 성장의 정체는 기업이 망할 수 있는 징후로 보아야 한다는 입장이다.
이유는 간단하다. 시장규모 자체가 정체된 경우라면, 그런 시장에 올인하고 있는 기업은 이미 더 이상 볼 이유가 없어진다. 몇 년 더 끌어가느냐의 문제일 뿐이다.
시장규모는 커 가지만 경쟁구도가 워낙 치열해서 정체되었다고 해도 결과는 같다. 성장하는 시장의 성장률도 못 쫒아가는 형편이라면 몇 년 더 끌고 가느냐는 같은 문제로 다시 모아진다.
전자의 경우라면 최소한 정체된 시장 내에서라도 경쟁사의 share를 잠식해 가거나, 오히려 대상 시장 자체를 주도적으로 확대해 나갈 아이디어를 찾거나 병행해서 시장 다각화, 제품이나 사업 다각화로 활로를 찾아야 한다.
후자의 경우엔 시장 성장의 모멘텀을 십분 활용할 수 있는 시의적절한 마케팅이나 제품과 서비스 차별화 전략으로 경쟁사와의 격차를 크게 벌려야 한다.
비록 같은 규모의 시장이라 해도 엄연히 소비자의 인식과 요구는 시간적으로 공간적으로 변하고 있다는 점에 유의하면서 구태의연한 전략에서 탈피한 혁신적 전략으로 시장에, 고객에 다가간다면 같은 시장이라도 전혀 다른 신 시장으로 얼마든지 바꿔 나갈 수 있는 여지가 충분하다.
물론 말로는 쉬울 것이라 하겠지만, 방법은 의외로 간단하다.
필자가 반복적으로 강조하고 있듯이 기업은 평소 이해집단과의 원활한 대화소통 채널을 반드시 구축하여 활성화하고 있어야 한다. 특히 이런 활성화된 소통채널을 이용한다면 생각보다 쉽게 다양한 실행전략을 도출할 수 있을 것이다.
평소 귀담아 들어온 소비자의 다양한 요구사항, 경쟁사들에 대한 벤치마킹, 사내 아이디어 그룹의 다양한 목소리, 외부 전문가 집단의 제언 등을 종합하고 되새겨 본다면 어렵지 않게 새로운 전략 방향을 찾을 수 있을 것이다.
물론 장치산업이라든가 기간산업 등에는 일괄 적용키는 힘들다 하더라도 기본 원칙만은 얼마든지 동일하게 적용된다. 어떤 상황에서도 제자리에 머물게 되면 모든 다른 이들은 앞질러 가고 만다는 간단한 이치다.
성장은 따라서 기업에 있어 생사와 직결된 문제이다. 거듭 강조하지만 유기체로 이해되는 기업이 성장판을 훼손당하여 시간이 지남에도 유년기 수준의 체격으로 유지된다면 이는 이미 장애이고 결국은 평균보다 훨씬 어린 나이에 명을 다하게 되는 것이다.
따라서 기업의 전략은 항상 성장을 전제로 수립되어야 하며, 그 과정에서 보이지 않는 기업의 성장판 관리에 보다 주의를 기울여야 한다.
이런 성장판 관리는 원칙적으로 기업 수명주기에 적합하도록 고안되고 실행되어야 한다.
기존 사업의 구조조정, 신사업 발굴, 사업 파트너십 구축, M&A등 다양한 전략을 시의 적절하게 실행하면서 경영효율의 극대화를 이루려는 노력을 통하여 기업이 멈추지 않는 성장을 지속할 수 있는 환경을 만들어 가야 한다.
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